2014年10月，波士顿咨询公司发布了题为《互联网金融生态系统2020—新动力、新格局、新战略》的报告，由于原文篇幅过长（36页pdf），本文做了适当的节选。
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波士顿咨询公司
波士顿咨询公司（BCG）是一家全球性管理咨询公司，是世界领先的商业战略咨询机构，客户遍及所有地区的私人机构、公共机构和非营利机构。BCG与客户密切合作，帮助他们辨别最具价值的发展机会，应对至关重要的挑战并协助他们进行企业转型。在为客户度身订制的解决方案中，BCG融入对公司和市场态势的深刻洞察，并与客户组织的各个层面紧密协作，从而确保我们的客户能够获得可持续的竞争优势，成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。波士顿咨询公司成立于1963年，目前在全球45个国家设有81家办公室。欢迎访问我们的网站：www.bcg.com了解更多资讯。
关于作者
邓俊豪（Tjun Tang）是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理、BCG亚太区金融机构专项业务负责人，常驻香港办公室。如需联络，请致信tang.tjun@bcg.com。
张越是波士顿咨询公司董事经理，常驻北京办公室。如需联络，请致信 zhang.yue@bcg.com。
何大勇是波士顿咨询公司董事经理，常驻北京办公室。如需联络，请致信he.david@bcg.com。
金融压抑是革新的土壤
中国的金融体系经过数十年发展取得了显著的成就。然而像其它许多国家一样，中国的金融体系仍面临一些深层次的问题，比如需求和供给的不匹配。根据波士顿咨询公司（BCG）全球财富管理数据库的统计，财富水平较低（金融资产少于10万美元）的家庭数量占中国内地家庭总数的94%，这一比例在美国仅为49%，在香港地区仅为42%，在日本甚至不到15%。（参阅图1）这说明中国市场的主体仍是普通家庭的大众型客户，他们代表了大部分金融需求，但实际情况是这些客户往往最缺乏金融服务，他们通常达不到5万元人民币的银行理财门槛，缺乏有关股票和基金交易的专业知识和经验，只懂得简单的储蓄；同时又因为缺乏有效的抵质押物和完善的信用记录，难以获得银行贷款。
据2013年BCG全球消费者信心调查显示，由于缺乏投资渠道，超过30%的中国消费者会将收入的20%以上进行储蓄，而在其它许多国家往往只有不到10%的消费者会这样做。（参阅图2）中国客户的庞大需求没能在传统金融行业中得到充分满足，从而构成了中国的金融压抑，这种需求和供给之间的不平衡也成为了互联网金融发展的源动力。
事实上，余额宝等互联网金融产品的成功正是这一动力的最佳证明。从图3可以看到，如果将中国6亿网民按照收入水平和对网络金融的接受程度进行划分，传统金融机构关注的是家庭月收入在1万元人民币以上的5,000多万客户，而余额宝目前服务的主要对象是家庭月收入在1万元人民币以下、对网络金融接受度较高的近2亿客户。而处在图表左下方的是那些家庭收入较低、目前对网络金融接受度还不高的3.6亿客户，则代表了互联网金融未来有待填补的巨大空白。
那么，互联网金融为何能够解决这些问题？哪些因素驱动着互联网金融的发展？我们认为，驱动互联网金融发展的主要因素包括：技术进步、客户改变和监管包容。技术进步一方面使得客户需求更加显性化，更容易被低成本地发现，另一方面也降低了金融产品和服务的提供成本并提高了效率。客户的改变包括金融自主、数字化新世代的兴起等一系列趋势，迫使金融机构从“以我为主”向“以客户为主”转型。监管包容则为这一切的发生提供了一个相对宽松的环境。
两种思维的碰撞
2020年的互联网金融会是怎样？如果能够站在未来回看现在，自然就能更好地指导从业者制定战略，占有先机。然而有趣的是，不同的市场参与者所看到的其实是截然不同的世界。图5以一种图像化的方式形象地描绘了这两种不同的思维。
从图5的左边可以看到，传统金融业者通常会将金融服务看成一条价值链。价值链的最左端是金融机构，最右端是客户。一种金融产品或服务从产生到最后到达客户端需要经历基础设施、产品、平台、通信、渠道、介质和场景等多个环节，而竞争的关键就在于把控价值链上的核心环节。并且，从这条价值链的构造可以看出，传统金融机构普遍仍持有机构本位的思路，产品是相对中后台的职能，主要依照内部规章制度进行设计。以贷款产品为例，传统金融机构在做产品时考虑的往往是抵质押物、期限和价格等因素，在产品设计完成之后再考虑通过哪些渠道销售给哪些客户，也就是说产品生产过程本身离客户还比较遥远，客户的需求要传导到产品研发环节也存在一定障碍。
从图5的右边则可以看到，新兴的互联网金融从业者往往沿袭互联网或电商的思维来看待互联网金融，主要要素包括：用户、云、端。用户和用户、用户和云、用户和端之间的互动构成了动态、多维的生态系统。其中，用户是这个系统的核心，云包括云计算以及构建在云之上的数据服务、征信平台等基础设施，端则代表了大量的应用场景以及与场景紧密相连的产品。在这个系统中，一种金融产品或服务的产生首先源自用户的需求，当某种需求在某个场景中被发现后，再反向进行相应的产品开发，并最终将产品嵌入到场景中，将金融化于无形, 体现出从大工业时代的思维方式到信息时代的思维方式的转变。
这两种思维有两个最大的不同：一是机构本位与客户本位的不同；二是线性路径与多维网状路径的不同。思维的不同所反映出的也是传统金融行业和互联网行业本身特性与多年来行业发展规律的不同。对传统金融机构来说，“用户+云+端”的思维可能显得过于抽象和简化，给人不知从何入手的感觉；而对互联网公司来说，价值链的思维可能显得过于陈旧和繁琐。但从长远来看，两种思维的相互尊重和理解将是互联网金融竞争与融合的必要前提。
场景：找准客户生活的主场景
前文在谈及客户的改变时已经提出了一个概念——即“金融的生活化”。这个概念是指金融不是独立存在于人们的生活中，而是嵌入在众多的生活场景中，让人感受不到金融的存在，可它实际上又无处不在。因此，互联网金融版图的扩张实际上依靠两个维度的扩展，一是扩大目标客群，二是占领客户的生活时间。扩大客群的方法有很多种，比如地域的扩张、年龄层的扩张、财富层的扩张等等。而占领客户的生活时间则需要占据尽量多的应用场景，即流量入口。据BCG“数字化新世代3.0”研究显示，占据用户上网时间流量最多的是娱乐、沟通、信息获取和电子商务这四大类活动。（参阅图7）互联网金融巨头们对客户时间的争夺也紧紧围绕这几大领域展开。（参阅图8）
总结来看，互联网金融竞争有四大制高点：基础设施、平台、渠道、场景。针对这四大制高点，传统金融机构、互联网巨头、互联网金融新兴业态、通信运营商、基础设施提供商等各类机构已纷纷开始布局。（参阅图9）
适应型战略及其五大优势
互联网金融已经成为中国金融业最具活力和创新的领域，并且这个领域的一些基本特征与我们熟知的金融行业有着很大的不同：
• 市场参与者的市场地位波动更大、更快，比如天弘基金的资产规模排名在一年之内从国内第50名提升至国内第一；
•信息和数据变得前所未有的重要，且从业者们据此开发出P2P贷款、电商网络贷款等新的业务模式；
•行业边界日渐模糊，各行各业纷纷试水金融，比如阿里巴巴和京东等电商、腾讯和百度等互联网企业、苏宁等传统零售企业以及顺丰等物流企业，且经营模式和竞争策略各不相同。
面对日渐加速的行业变迁以及这些全新的竞争对手，传统金融机构难免会感到困惑和吃力，因为他们赖以生存和竞争的规模优势、价格优势、渠道优势以及经典的战略规划方法似乎已远远不够。尤其是在变化更快且更加以消费者为导向的个人金融领域，金融机构需要采用更灵活、更动态、更前瞻的方法来建立适应型战略，以便更好地参与竞争。
适应型战略能够通过五个优势的建立得以实现。其中，试错优势是核心优势，触角优势和组织优势是辅佐性优势，系统优势和社会优势是延展性优势。也就是说，企业如果希望打造适应型战略，其核心是建立低成本试错创新的能力。有效的试错又常常需要以强大的触角优势以及灵活的学习型组织作为基础，这三大优势构成了适应型战略的基本要求。在此基础上，部分企业还通过系统优势或社会优势进一步强化其适应型战略。（参阅图11）
试错优势：传统的创新往往伴随着高投入，而且周期较长，难以满足高度动态化的市场需求，因此企业需要探索速度快、成本低的试验方法，比如采用虚拟或模拟的方法来降低成本并加快速度、尝试从不同角度增加试验的数量、尽早引入客户进行小范围测试、将成功的试验在组织内快速推广等等。
触角优势：如今企业被越来越多动态、细微的信息包围。其中，部分信息可能是企业独有的，但另外的大部分信息往往也被竞争对手所知。因此，那些能够专注于正确的信息并从中提取有价值的发现，进而迅速进行处理并能相应调节组织行为的企业就是具备触角优势的企业。
组织优势：为应对快速变化的市场环境，企业往往需要针对不同类型的业务单元采用不同的战略，比如，银行中相对稳定的公司业务可沿用经典的战略规划方法，而变化较快的个人金融业务则需采用更具适应性的战略。这就要求企业组织具备高度的弹性和较强的学习能力，以掌握和管理这种不同。
系统优势：诺基亚公司总裁兼首席执行官史蒂芬•埃洛普曾在一次演讲中提到：“我们的竞争对手所依赖的不是先进的设备，而是强大的生态系统。”互联网时代的竞争在很大程度上已经不是单个产品、单个企业之间的竞争，而是生态系统之间的竞争。
社会优势：随着信息的传播速度和透明度的提升，人们对平等和社会公正的关注逐渐加强，对生态环境的关注同样日渐加强，企业的社会责任和社会价值被提到前所未有的高度。针对社会价值和社会痛点的创新常常能创造出伟大的商业模式并造就伟大的企业。
互联网金融的出现（如余额理财、小微融资）本身就是针对中国金融压抑的创新，因此天然地具备了社会优势。对传统金融机构来说，借助互联网金融推进普惠金融，能够在很大程度上改变其垄断、趋富等较为负面的社会形象，提升其社会价值优势。
综上所述，适应型战略是互联网金融的竞争之本，五大优势是重要抓手。传统金融机构之所以感觉“学不会”或“动不了”的根源即在此，改变的路径也在此。
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原文发布时间为：2014-10-26
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