SAP术语
A —ABC Classification--ABC分类法
对 于库存的所有物料，按照全年货币价值从大到小排序，然后划分为三大类，分别称为A类、B类和C类。A类物料价值最高，受到高度重视，处于中间的B类物料受 重视程度稍差，而C类物料价值低，仅进行例行控制管理。ABC分类法的原则是通过放松对低值物料的控制管理而节省精力，从而可以把高值物料的库存管理做得 更好。
Abnormal Demand--反常需
Action Message--措施信息
MRP II系统的一类输出信息，说明为纠正现存问题或潜在问题需要采取的措施及措施类型。例如，“下达订单”、“重新排产”、“取消”等。
Actual Capacity--实际能力
Activity-based Costing (ABC)--基于活动的成本核算
进行成本核算时，对已完成的活动所发生的成本，先进行累计，再把总成本按照产品种类、顾客群、目标市场或者项目课题进行分摊。这一核算系统所应用的成本核算基础，较之把总成本分摊到直接人工和机器工时的方法，更加贴近实际情况。也称为吸收式成本核算（Absorption Costing）。
Actual Costs--实际成本
Adjust-on-hand--调整现有库存量
Allocation--已分配量
在MRP II系统中，已分配物料是指已向库房发出提货单，但尚未由库房发货的物料。已分配量是尚未兑现的库存需求。 Alternative Routine--替代工序
Anticipated Delay Report--拖期预报
一种由生产和采购部门向物料计划部门发出的报告，说明哪些生产任务或采购合同不能按期完成、原因何在以及何时可以完成。拖期预报是闭环MRP 系统的基本组成部分。除了特别大的公司以外，拖期预报一般由人工编制。
Assembly--装配
Assembly Order--装配订单
Assembly Parts List--装配零件表
Automatic Rescheduling--计划自动重排
允许计算机系统当它发现交货日期和需用日期失效时，自动改变预计入库量的交货日期。一般不推荐这种方法。 Available Material--可用牧?
Available Inventory--可达到库存
Available Stock--达到库存
Available Work--可利用工时
Available-to-promise--可签约量
公司库存量或计划生产量中尚未签约的部分。这种数字通常可由主生产计划计算出来，并作为签订销合同的依据而不断调整。
Average Inventory--平均库存
ABC Classification ABC分类法
对 于库存的所有物料,按照全年货币价值从大到小排序,然后划分为三大类,分别称为A类 、B类和C类。A类物料价值最高,受到高度重视,处于中间的B类物料受重视程度稍差,而C类物 料价值低,仅进行例行控制管理。ABC分类的原则是通过放松对低值物料的控制管理而节省精 力,从而可以把高值物料的库存管理做得更好
Available-to-Promise 可签约量
公司库存量或计划生产量中尚未签约的部分。这种数字通常可由主生产计划计算出来并 作为签订销货合同的依据而不断调整。
— B —
Backflush--倒冲法
根据已生产的装配件产量，通过展开物料清单，将用于该装配件或子装配件的零部件或原材料数量从库存中冲减掉。
Backlog--未完成订单
所有已收到但尚未发货的客户订单。也称为未结订单。 Back Scheduling--倒序计划计算开工日期及完工日期的一种方法。生产计划的计算由合同的交货日期开始，进行倒序计算，以便确定每道工序的完工日期。
Back Order--欠交订单
Balance-on-hand Inventory--现有库存余额
Batch Number--批号
Batch Production--批量生产
Benchmarking--标杆瞄准
指企业将自己的产品、服务、成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。也译为基准评价。
Bill of Labor--工时清单
Bill of Lading--提货单
Bill of Material--物料清单
构 成父项装配件的所有子装配件、中间件、零件及原材料的清单，其中包括装配所需的 各子项的数量。物料清单和主生产计划一起作用，来安排仓库的发料、车间的生产和待采购件的种类和数量。可以用多种方法描述物料清单，如单层法、缩进法、 模块法、暂停法、矩阵法以及成本法等等。在某些工业领域，可能称为“配方”、“要素表”或其他名称。
Business Process Reengineer(BPR)--业务流程重组
Branch Warehouse--分库
Business Plan--经营规划
包括预计收入、成本和利润，通常还有预算和计划的资产负债表及现金流量表（资金来源和资金运用）的文件。通常仅用货币单位表述。尽管经营规划和生产规划以不同的术语来表述，但二者应该是一致的。 Buyer--采购员
Bill of Material--物料清单
构成父项装配件的所有子装配件、零件及原材料清单,其中包括子项的数量。在某些工 业领域,可能称为"配方"、"要素表"或其它名称。
Business Plan--经营规划
包括预计收入、成本和利润,通常还有预算和计划的资金平衡表及现金流量表(资金来源 和资金运用)的文件。通常仅用货币单位表达。尽管经营规划和生产规划以不同的术语来表 述,但两者应该是一致的。
— C —
Capacity Management--能力管理
指企业管理活动中，为更好地执行所有的生产进度安排，建立生产能力的限额或水平并对其进行度量、监控及调整的职能。具体如生产计划、主生产计划、物料需求计划和派工单等等。能力管理体现在资源计划、粗能力计划、能力需求计划和投入/产出控制等四个层次。
Capacity Requirements Planning (CRP)--能力需求计划
确 定为完成生产任务具体需要多少劳力和机器资源的过程。在MRP系统中，已下达的车间订单和计划订单是能力需求计划的输入。能力需求计划将这些订单转换成不 同时区、不同工作中心上的工时数。有时会出现这样的情况，粗能力计划分析认为企业的现有生产能力足以完成主生产计划，而能力需求计划经过更细致的分析，得 出在某些时段生产能力不足的结论。
Carrying Cost--保管费
Carrying Cost Rate--保管费率
Change Lot Date--修改批量日期
Cellular Manufacturing--单元式制造
指在一条生产线或一个机器设备单元内，由本生产线或生产单元的操作工生产多种产品或零部件的生产制造过程。
Change Structure--修改产品结构
Change Route--修改工序
Check Point--检查点
Closed Loop MRP--闭环物料需求计划
围 绕物料物料需求计划而建立的系统，包括生产规划、主生产计划和能力需求计划与其他计划功能。进一步地，当计划阶段完成并且作为实际可行的计划被接收以后， 执行 阶段随之开始。这包括投入/产出控制、车间作业管理、派工单以及来自车间及供应商的拖期预报。“闭环”一词所指的，不仅包括整个系统的这些组成部分，并且 还包括来自执行部分的反馈信息，目的在于使计划在任何时候都保持有效。
Common Route ID--通用工序标识
Computer-integrated Manufacturing (CIM)--计算机集成制造
利 用计算机系统和管理哲学，将整个生产制造组织集成为一体，以提高组织运作效率。也指应用一台计算机，把原先相互独立的不同计算机系统联通成为一个内部一 致、高度集成的整体。例如，计算机集成制造技术可以实现预算规划、CAD/CAM、流程控制、成组技术系统、MRP II以及财务报告系统的相互沟通。
Configuration Code--配置代码
Constraints Management/Theory of Constraints (TOC)--约束管理/约束理论
简 单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的 障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依 赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环 节。在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。这三条途 径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。此外， 约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。
Costed Bill of Material--依成本的材料清单
Critical Part--急需零件
Cumulative Lead Time--累计提前期
指完成某项活动的最长时间。对于任一MRP计划物料项目来说，其累计提前期可以通过遍历该项物料的物料清单中各条路径来得到，即将各路径上所有低层次项目提前期的最大累计值定义为该项目的累计提前期。也称为合成提前期或关键路径提前期。
Current Run Hour--现有运转时间
Current Run Quantity--现有运转数量
Cycle Counting--周期盘点
一 种库存盘点方法。库存按计划定期盘点，而不是一年才盘点一次。例如，某种物料的库存达到订货点时，或新物料到库时都可以进行盘点。也可以事先订立某种一贯 的盘点原则，比如对价值高并且流动快的物料多盘点；对价值低或流动慢的物料少盘点。最有效的周期盘点制度要求每个工作日清点一定数目的物料。周期盘点最主 要的目的是发现那些疵点存货（如：存在数量、质量、规格、日期等等方面的问题），进而追究其原因，最终消除导致问题产生的根本因素。
Capacity Requirements Planning(CRP)--能力需求计划
确定为完成生产任务需要多少劳力和机器资源的过程。在MRP系统中,已下达的车间订单 和计划订单是CRP的输入。CRP将这些订单转换成不同时区、不同工作中心上的工时数。
Closed Loop MRP--闭环物料需求计划
围 绕物料需求计划而建立的系统,包括生产规划、主生产计划和能力需求计划与其它计 划功能。进一步地,当计划阶段完成并且作为实际可行的计划被接受以后,执行阶段随之开始 。这包括投入/产出控制、车间作业管理、派工单以及来自车间及供应商的拖期预报。"闭环 "一词所指的,不仅包括整个系统的这些组成部分,并且还包括来自执行部分的反馈信息,目的 在于使计划在任何时候都保持有效。
Cumulative Lead Time--累计提前期
完成某项活动的最长时间。对于任一MRP计划物料项目来说,其累计提前期可以通过遍历 该项物料的物料清单中各条路径来得到,即将各路径上所有低层项目提前期的最大累计值定 义为该项目的累计提前期。也称为合成提前期或关键路径提前期。
Cycle Counting--周期盘点
一 种库存盘点方法。库存按计划定期盘点,而不是一年才盘点一次。例如,某种物料的库 存达到订货点时,或新物料到库时都可以进行盘点。也可以根据常规,对价值高并且流动快的 物料多盘点;对价值低或流动慢的物料少盘点。最有效的周期盘点制度要求每个工作日清点 一定数目的物料。
— D —
Date Adjust--调整日期
Date Available--有效日期
Date Changed--修改日期
Date Closed--结束日期
Date Due--截止日期
Date in Produced--生产日期
Date Inventory Adjust--库存调整日期
Date Obsolete--作废日期
Date Required--需求日期
Date Received--收到日期
Date Released--交付日期
Dead Load--空负荷
Demand--需求
对指定产品或零部件的需要，这种需要可能来源于客户订单、预测、厂际订货、分库、维修部门，也可能来自较高一层的零件或产品。
Demand Management--需求管理
指认识和管理对产品的全部需求，并确保主生产计划反映这些需求的功能。需求管理包括：预测、订单录入、订单承诺、分库需求、非独立需求、厂际订单及维修件需求等。
Demonstrated Capacity--实际能力
由实际完成数据计算出的能力。实际能力的计算通常用生产的项目乘上每个项目的标准工时再加上标准的准备时间。
Dependent Demand--非独立需求
当对一项物料的需求与对其他物料项目或最终产品的需求有关时，称为非独立需求。这些需求是计算出来的而不是预测的，对于具体的物料项目，有时可能既有独立需求又有非独立需求。
Direct-deduct Inventory Transaction Processing--直接增减库存处理法
指一种记帐方法，当物料出库时，减少该项物料的帐面（计算机内）库存数；当物料入库时，增加该项物料的帐面库存数。帐面数据随物料的出入库同步更新。因此，帐面的库存记录就是实际库存的反映。
Disbursement List--发料单
Dispatch List--派工单
根 据调度原则按优先级顺序编制的生产订单一览表。利用硬拷贝或CRT显示将派工单通知给生产车间。派工单中包括生产订单的优先级、物料存放地点、数量及能力 需求的详细信息，所有这些信息都是按工序排列的。派工单通常每天产生并按工作中心进行调整。也称为调度表或工长日报表。
Distribution Resource Planning (DRP)--分销资源计划
是分销需求计划的延伸部分，涉及分销系统中的关键资源（如仓储空间、劳动力、货币资金、运输工具等等）的计划。
Drum-buffer-rope--鼓－缓冲－绳子
是 在通过对资源进行计划和控制，以实现产销率最大化的过程中最常用的技术。瓶颈约束控制着企业的生产节拍和产出率──“鼓点”。从计划和控制的角度来看， “鼓”反映了系统对约束资源的利用程度。为充分利用瓶颈的能力，一般要设置一定的“缓冲”，来防治生产过程中的波动。瓶颈通过“绳子”对其上游控制物料送 入的环节发出指令，使物料快速、有效地通过非瓶颈环节。所以，“绳子”起的是串联和传递的作用，以驱动系统的所有部分按“鼓”的节奏进行生产。
Dependent Demand--非独立需求
当对一项物料的需求与对其它物料项目或最终产品的需求有关时,称为非独立需求。这 些需求是计算出来的而不是预测的,对于具体的物料项目,有时可能既有独立需求又有非独立 需求。
— E —
Economic Order Quantity (EOQ)--经济订货批量
是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。基本公式是：
经济订货批量＝Squat(2*年订货量*平均一次订货准备所发生成本/每件存货的年储存成本)注：Squat()函数表示开平方根。
Engineering Change Effect Date--工程变更生效日期
Engineering Change Effect Work Order--工程变更生效单
Engineering Stop Date--工程停止日期
Exception Control--例外控制
Excess Material Analysis--呆滞材料分析
Expedite Code--急送代码
— F —
Fabrication Order--加工订单
Fill Backorder--补足欠交
Firm Planned Order--确认的计划订单
指在数量和时间上已确认的计划订单。这种订单不能由计算机改变，而只能由计划员改变。这种做法有助于计划员对物料和能力问题做出反应。此外，确认的计划订单还是阐明生产计划的常规方法。
Final Assembly Lead Time--总装提前期
Fixed Order Quantity--固定订货批量
一种批量订货方法，每次订货时都采用预先确定的同样数量。
Flow Shop--流水车间
在 这样的车间里，机器和操作工通常处理标准的、连续的物流。操作工总是对每批生产任务进行同样的操作。流水车间一般是大批量生产车间或具有连续生产布局的车 间。车间的布局，即机器、工作台及装配线等等的排列方法，是为便于产品流动而设计的。流程工业（如化工、石油加工、油漆等）是流水车间的典型例子。每种产 品，尽管材料规格不同，整个车间总是采用同样的流程。
Focus Forecasting--调焦预测
调焦预测是一个系统，它可以模拟并评估一系列不同的策略，然后从中选择已被证明对于最近的过去所作的预测最为有效的预测技术，用来预测未来。即使用简单的规则，对所有的规则进行测试，选择出对某项物料最为适合的方法，使用所选择的方法预测未来的销售量。
Full Pegging--完全跟踪
指系统自动跟踪给定零部件的所有需求，直到最终项目(或合同号）的能力。
Firm Planned Order--确认的计划订单
指在数量和时间上已确认的计划订单。这种订单不能由计算机改变,而只能由计划员改 变。这种做法有助于计划员对物料和能力问题做出反应。此外,确认的计划订单还是阐明主 生产计划的常规方法。
— G —
Generally Accepted Manufacturing Practices--通用生产管理原则
指一整套不受具体技术影响的原则，阐明制造企业应该如何进行管理。其中包括如下要素：对数据准确性的要求，市场工作与生产环节的经常联系，高层领导对生产计划过程的控制，将上层计划有效地转换为各种详细计划的系统能力，等等。
Gross Requirements--毛需求
— I —
Independent Demand--独立需求
当对某项物料的需求与对其他物料的需求无关时，则称这种需求为独立需求。例如对成品或维修件的需求就是独立需求。
In Process Inventory--在制品库存
Input/ Output Control--投入/产出控制
一种能力控制技术，它将工作中心的实际产出与由能力需求计划产生并由生产部门批准的计划产出相比较。并且监控投入，以检查是否与计划一致，这样，当工作中心不能得到加工作业时，也不期望它有产出。
Inspection ID--检验标识
Interplant Demand--厂际需求
物料需要发送到同一公司内其他工厂或部门，虽然不是客户订单，但主生产计划通常以同样的方式处理。
Inventory Carry Rate--库存周转率
Inventory Location Type--仓库库位类型
Inventory Turnover--库存周转次数
一年中存货流动或循环的次数，是对为支持一定水平的销售活动的库存投资的度量。计算方法是用全年售出货物成本除以平均存货价值。
Issue Order--发送订单
Item--物料项目
任何一种自制或采购的零部件或组装件，如最终产品、部件、子部件、零件或原材料。
Item Record--项目记录
即物料项目的主记录，一般包括标识数据和描述数据以及控制参数（各种提前期、订货批量等等）。也可能还有库存状态、需求及计划订货数据。项目记录通过物料清单（或称产品结构文件）联系在一起。
Independent Demand--独立需求
当对某项物料的需求与对其它物料的需求无关时,则称这种需求为独立需求。例如对成 品或维修件的需求都是独立需求。
Input/Output Control--投入/产出控制
一种能力控制技术,它将工作中心的实际产出与由CRP产生并由生产部门批准的计划产出 相比较。并监控投入,以检查是否与计划一致,这样,当工作中心不能得到加工作业时,也不期 望它有产出。
Inventory Turnover--库存周转次数
一年中存货流动或循环的次数,是对为支持一定水平的销售活动的库存投资的度量。计 算方法是用全年售出货物成本除以平均存货价值。
Item--物料项目
任何一种自制或采购的零部件或组装件,如最终产品、部件、子部件、零件或原材料。
Item Record 项目记录即物料项目的主记录,一般包括标识数据和描述数据以及控制参数(各种提前期、订货批 量等等)。也可能还有库存状态、需求及计划订货数据。项目记录通过物料清单(或称产品结 构文件)联系在一起。
— J —
Job Shop--加工车间
一种职能单位，它的工段或工作中心是围绕着不同类型设备或工序来组织的，如钻床、锻压机、车床、装配线等。
Just-in-time (JIT)--准时制生产
指建立在力求消除一切浪费和不断提高生产率基础上的一种生产理念。它覆盖了从产品设计直到产成品发送一整套的生产活动。只要这些活动是出产一件最终产品所需要的，包括从原材料开始的各个在制品生产阶段，都必须向消除一切浪费、不断提高生产率的目标看齐。
准时制生产的主要思想有：尽可能地减少库存；产品质量追求零缺陷；通过缩短调整准备时间、等待队列长度，减少批量等来压缩提前期等等。
狭义上指在需要的时间把物料送达需要的地方。它的实施是每道工序都与后续的工序同步，以使库存最少。
广义上适用于加工车间、流程生产以及重复型生产等所有生产类型。与“短周期生产”、“无库存生产”、“零库存”意义类似。国内文献有时也译作“及时生产”。
— K —
Kanban--看板
是 个日语名词，表示一种挂在或贴在盛装在制品的容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的小球或信号灯、电视图象等。看板是揭示牌，可以作为交 流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。看板通常是装在透明的长方形乙烯封套中，为得是在工厂环境中保护卡片不受损坏。
常用的看板有两种：生产看板（或生产通知看板）和运送看板（或取货看板）。生产看板指在一个工厂内，指示某工序加工制造规定数量工件所用的看板。运送看板是指后道工序的操作者按看板上所列件号，到前到工序（或协作厂）领取的看板。
— L —
Labor Hour--人工工时
Last Shipment Date--最后运输日期
Lead Time--提前期
完成一项活动所需要的时间。这种活动通常指物料和产品的获得，无论是从外面购入的还是用自己的设备制造的。提前期可由下列各种时间或它们的总和组成：订单准备时间、排队时间、加工时间、搬运时间或运输时间、接收和检测时间。
Level--层
在产品结构中，每个零件都被指定一个层次代码，标识该零部件的相对层次。通常，最终产品被指定为0层，直接组成它的部件被指定为1层，依此类推。MRP展开从0层开始，每次向下展开一层。
Line Item--单项产品
Load--负荷
在加工之前所计划的工作量，常以工时或产品件数表示。
Load Leveling--负荷量
Load Report--负荷报告
Location Code--仓位代码
Location Remarks--仓位备注
Location Status--仓位状况
Lot ID--批量标识
Lot Number--批量编号
Lot Size--批量
Lot for Lot--按需订货
MRP的一种订货技术，生成的计划订单在数量上等于每个时间段的净需求量。
Low Level Code低位码
Lead Time 提前期
完成一项活动所需要的时间。这种活动通常指物料和产品的获得,无论是从外面购入的 还是用自己的设备制造的。提前期可由下列各种时间或它们的总和组成:订单准备时间、排 队时间、加工时间、搬运时间或运输时间、接收和检测时间。
— M —
Machine Capacity--机器能力
Machine Loading--机器加载
对某时间段内下达的订单，由工序计划产生工时数，然后按工作中心进行累加。机器加载不同于能力需求计划，它不使用来自MRP的计划订单，而只处理关于预计入库量的订单。因此，它的作业是有限的。
Make or Buy Decision--外购或自制决策
Make-to-order Product--面向订单生产的产品
最终产品在收到客户订单后才能确定。为了缩短向客户的交货期，对于具有较长提前期的零部件要在订单到达之前做出计划。对于选件或其它子部件在客户订单到达之前已经存放在仓库里。这种生产方式，通常也称为按订单装配或订货生产。
Make-to-stock Product--面向库存生产的产品
最终产品是从成品库中直接发运的，因此在客户订单到达之前已经制成。也称为备货生产产品。
Manufacturing Cycle Time--制造周期时间
Manufacturing Resource Planning (MRP II)--制造资源计划
对 于制造企业的所有资源进行有效计划的一种方法。MRP II包括许多相互联系的功能：经营规划、生产规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划以及有关能力和物料的执行支持系统。这些系统的输出与各种财务 报告集成在一起。制造资源计划是闭环MRP的直接发展和延伸。MRP II也称为基于网络计划的管理系统。
Master Production Schedule (MPS)--主生产计划
预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护。主生产计划是驱动MRP的一整套计划数据，它反映出企业打算生产什么，什么时候生产以及生产多少。主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。
Material Cost--物料成本
Material Issues and Receipts--物料发送和接收
Material Requirements Planning (MRP)--物料需求计划
利 用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料需求的一套技术。物料需求计划产生下达补充物料清单的建议，而且由于它是划分为时间段的，当到货日期与需求日期 不同步时，MRP会建议重排未结清单。最初MRP只被看成一种比库存订货点更好的库存管理方法，现在普遍认为它是一种计划技术，即建立和维护订单的有效到 货日期的方法，它是闭环MRP的基础。
MPS Book Flag--MPS登陆标志
— N —
Net Change MRP--净改变式MRP
计算机处理物料需求计划的一种方法。物料需求计划连续保留在计算机里。当需求、未结订单、库存状态或物料清单等有所改变时，则仅对受这些改变影响的零部件进行需求展开重排。
Net Requirements--净需求
在MRP里，物料的净需求是通过毛需求减去现有库存量和预计入库量计算出来的，根据净需求、订货批量和提前期偏置即可构成计划订单。
New Location--新仓位
New Parent--新组件New
Warehouse--新仓库
No Action Report--不活动报告
— O —
On-hand Balance--现有库存量
库存记录所显示的实际存储在仓库里的物料数量。
Open Order--未结订单
指尚未完成的生产订单或采购订单。
Order Entry--订单输入
接收客户订单并把客户所需要的东西转换为企业惯用的术语的过程，最简单的情况是生成成品的发货文件，较为复杂的情况是描述包括按订单生产产品的工程要求的一系列活动。
Order Point--订货点
Order Policy--订货方针
Order Remarks--订货备注
Order Promising--订货承诺
给出发货承诺的过程。回答诸如什么时候可以发货之类的问题。对于面向订单生产的产品，订货承诺通常涉及到对物料和能力的检查。
— P —
Parent--双亲
Part--零件
Part Bills--零件清单
Part Number--零件编号
Part Lot--零件批次
Pegging--反查
在MRP中，对于某个指定的物料项目，通过反查显示该项物料的毛需求及已分配量的来源的详细情况。所以，反查是给出物料实际用在哪里的信息。
Picking--领料/提货
为制造产品从库存中领取原材料或零部件，或者为了向客户发货从库存中提取完工产品的过程。
Picking List--领料单
标识所需要的零部件或完工产品名称及数量，作为领料或提货依据的文件。
Planned Order--计划订单
当 出现净需求时，MRP即生成订货数量和交货日期的建议，即计划订单。计划订单由计算机生成并且仅存放于计算机中，如果条件发生变化，下次MRP处理可能改 变或删除原来的计划订单。处于某一层的计划订单将分解成下一个低层物料的毛需求。计划订单与预计入库量也是能力需求计划的输入，用以计算出未来时区内的能 力总需求。
Post-deduct Inventory Transaction Processing--后减库存处理法
一种库存记帐方法。物料项目的帐面（存于计算机中）库存量是在其父项或装配件的活动完成之后才被减去。这种方法的缺点是帐面记录与实际库存经常不一致。这种方法也称为倒冲法。
Pre-deduct Inventory Transaction Processing--前减库存处理法
一种库存记帐方法。物料项目的帐面（存于计算机中）库存量在发料之前，即对其父项或装配件产生预计入库量之时即被减去。这种方法的缺点是帐面记录与实际库存经常不一致。
Price Invoice--发票价格
Price Purchase Order--采购订单价格
Priority Planning--优先计划
Product Control--产品控制
Production Line--产品线
Production Rate--产品率
Production Tree--产品结构树
Production Planning--生产规划编制
是 确定企业产出整体水平的功能。其主要目的是通过提高或降低库存或未完成订单水平来确定可以达到管理目标的生产率，同时要努力保持生成均衡。生产规划通常是 用产品类来表述的。必须为足够长的计划期作出关于劳力、设备、工具、物料和资金的计划，以便实现整体管理目标。在不同的企业中可以用不同的计量单位来表述 生产规划，诸如标准小时、吨位、工人数、台、件、货币单位等等。由于这个规划影响企业的所有业务，所以，它的编制必须要有来自市场、制造、工程技术、财 务、物料等方面的信息。然后，生产规划成为编制更详细的计划的依据。
Projected Available Balance--预计可用库存
预计未来可用的库存。计算公式是：现有库存量－需求量＋预计入库量＋计划订货量。
Purchase Order Tracking--采购订单跟踪
— Q —
Quantity Allocation--已分配量
Quantity At Location--仓位数量
Quantity Backorder--欠交数量
Quantity Completion--完成数量
Quantity Demand--需求量
Quantity Gross--毛需求量
Quantity In--进货数量
Queue--队列
指在生产过程中，在某一工作中心等待处理的那些作业。当队列增大时，平均提前期及在制品库存也将增大。
Queue Time--排队时间
工作开始之前，作业在某一工作中心等待的时间。排队时间是整个生产提前中的一部分，排队时间的增加会导致生产提前期的增加。
— R —
Regenerated MRP--重生成式MRP
在计算机里处理MRP的一种方法。它将主生产计划依照物料清单全部重新展开，一般每周一次，以维护优先级的有效性。此时，新需求和计划订单完全是重新生成的。
Rescheduling Assumption--重排假设
MRP的基本逻辑之一，它假设在短期内重排现存的未结订单比下达和接收新订单容易得多。因此，将所有预计入库量全部用于覆盖毛需求之后，才生成新的计划订单。
Resource Requirements Planning--资源需求计划
见Rough-cut Capacity Planning(粗能力计划)
Rough-cut Capacity Planning--粗能力计划
将生产规划或主生产计划转换成对主要资源的能力需求的过程，包括劳动力、设备、库存空间及供应商的能力，有时还要考虑资金能力。通常利用生产负荷图来完成这项工作。编制粗能力需求计划的目的在于在实施计划之前对该计划做出评估。有时也称为资源需求计划。
Routing--工艺路线
详细描述某项目制造过程的文件。包括要进行的加工及其顺序。涉及到的工作中心以及准备和加工所需的工时定额。在有些企业里，工艺路线还包括工具、操作工技术水平、检验及测试的需求等等。
— S —
Safety Stock--安全库存量
是为应付由于供需波动而发生的意外需求而设置的库存量。
Safety Time--保险期
MRP采用的一种方法，要使物料的到达日期早于需求日期。需求日期与计划入库期之差即为保险期。
Scheduled Receipt--预计入库量
在MRP 中，未完成的生产订单及未到货的采购订单都被认为是到货日期的“预计入库量”，并作为届时可用的库存的一部分来处理。计划接收日期和数量一般不会被计算机 自动改变。而且不对预计入库量展开，因为根据MRP的逻辑，已假定制造这些项目所需要的零部件已分配好了，或者是已事先到达了车间的。
Scrap Factor--残料率
MRP使用的一个百分数。考虑到生产过程中某项物料的预期损失，而增加该项物料的毛需求。也称为废品系数。
Send Part--发送零件
Service Parts--维修件 用于维修产品的零件。
Ship Date--发货零件
Ship Address--发货地址
Ship Contact--发货单联系人
Ship Order--发货单
Shop Calendar--工厂日历
Shop Floor Control--车间作业管理
利 用来自车间的数据及其它数据处理文件，维护和传送生产订单及工作中心各种状态信息的系统。车间作业管理的子功能有：安排各项生产订单的先后顺序；维护在制 品的数量信息；传递生产订单状态信息；为能力控制提供实际投入和产出数据；为库存和财务核算提供按地点及生产订单分类的在制品数量信息；衡量劳动力和机器 设备的有效性、利用率和生产率、
Shrinkage Factor--损耗系数
用于物料需求计划中的一个百分数，用来弥补生产过程中预计的物料损耗。通过增加毛需求量或减少计划订单和未结订单的预期完工产品数量来实现。这个损耗系数与废品系数不同，前者影响到所用的全部物料项目，而后者只关系到某一项物料。
Standard Product Cost--标准产品成本
Standard Set Up Hour--标准机器设置工时
Standard Unit Run Hour--标准单位运转工时
Standard Wage Rate--标准工资率
Status Code--状况代码
Stores Control--库存控制
Suggested Work Order--建议工作单
— T —
Theory of Constraints (TOC)--约束理论见Constraints Management(约束管理)
Time Bucket--时间段
数据汇总的天数。在MRP中以周为时间段则按周汇总所有计划数据。一般认为，以 周为时间段运行MRP是最有效的（至少从近期和中期来看是如此）。
Time Fence--时界
指明操作过程中各种约束条件或改变将会发生的时间界限。例如，对于主生产计划的改变在提前期之后进行则是容易的，而在累计提前期之后进行则是困难的。为此设定一个时界来限制这种改变。MRO系统所用的时界有计划时界和需求时界。
— U —
Unit Cost--单位成本
— V —
Vendor Scheduler--采购计划员
主 要工作是与供应商打交道、负责确定什么时候需要采购什么物料的人员。采购计划员直接与MRP和供应商接触，他们制定物料采购计划，交给供应商并追踪其表 现，解决实际问题等等。和采购员一样，采购计划员通常是按商品组织起来的。有了采购计划员，就可以使采购员从天天接单、发单的工作中解脱出来，去从事降低 成本、谈判、选择供应商和货源等更有意义的工作。 Vendor Scheduling--采购计划法
是一种采购方法。它提供给供应商一份采购计 划而不是一份份的订单。通常，采购 计划系统包括与每个供应商的合同、按周表述的对每个供应商未来一段时间的采购 计划以及采购计划员。使用这种方法，定期向供应商提供有效的交货日期是至关重 要的，所以这是一个正规的优先级系统。
— W —
Work Center--工作中心
能够完成相类似的加工操作的一组机器设备或人员，能够被能力需求计划作为一个单元来考虑。
Work Center Capacity--工作中心能力
Work in Process--在制品
指生产过程中各个阶段上的产物，包括已下达进行粗加工的原材料和加工完毕、等待最后检测和验收，以便作为成品入库或发运给客户的产品。许多财务系统将半成品和部件也包括在这个范畴里。
Work Order--工作令
Work Scheduling--工作进度安排
Work Order Tracking--工作令跟踪
— Z —
Zero Inventories--零库存
美国生产和库存控制协会（APICS，American Production & Inventory Control Society）采用的一个术语，其意义类似于准时制生产。
