1.9 协作设计大纲的商业影响
目前的研究表明，在过去的六年里，最成功的产品都是从撰写一份全面综合的设计大纲开始的。前面提到的“没有时间撰写设计大纲”的障碍并不存在。如果合作撰写一份大纲需要6到8个小时，那么设计执行阶段省下的时间至少是它的10倍。当你对一个个摆在面前的有待解决的商业问题都进行过全面透彻的分析时，你设计出的产品通常能在市场上获得更大的成功。
1.9.1 成为战略合作伙伴
设计行业的人如何成为撰写设计大纲的共同负责人，并享有平等的地位呢？首先，我们作为核心商业竞争力的战略地位必须得到肯定。我设计了一个模型，用来解释成为这种战略伙伴需要走哪几步？
模型
图1-1很好地展示了如何一步步成为战略伙伴，这对于那些想要加深公司对设计的认识，加强设计在公司中的影响力的设计师和设计部门经理而言，十分奏效。要按这个模型一步步顺利进行，设计大纲是关键的工具。
你的价值 这是模型中的第一步，也是最重要的一步。如果连你自己都不知道自己的价值所在和设计的价值所在，其他人就更不知道了。我们大都自认为很清楚自己的价值，但是清楚与有效沟通完全是两码事。而且，我们自认为体现自身价值的东西，在别人看来或许意义并不大。对别人来说，我们在短时间内按时完成我们的工作是理所当然的。另外，预算最好也不要超。要有创意？那当然了，不然他们为什么雇你！一个人应付多个项目？他们不也天天如此。这样的问题还有很多。在说明自己的价值的时候，设计师们通常会列出他们每天做了哪些“策略层面”的事。但我看到的没几个能真正达到“战略层面”。
要想让自己的价值得到肯定，在项目中享有平等的合作伙伴地位，核心商业竞争力的战略地位得到认可，设计师必须学会用商业的行话解释自己在做的东西会带来的商业收益。举个例子，假如你希望成为撰写设计大纲的共同负责人和平等的合作伙伴，你就必须有效地沟通，让别人知道你在从战略层面考虑如何通过设计解决具体的商业问题。但如果你只关注视觉效果和技术层面的东西，没有人会把你当成真正的合作伙伴。你只会是一个“装修工”，或一项“设计服务提供者”。我并不是说视觉效果和技术层面不重要，只是你不能只关注这些。
“你的价值”中的“你”具体指谁？这个模型中牵扯到两个“你”。一个是个人的你， 那个想成为平等的合作伙伴的你；另一个是集体的你，代表整个UX设计部门，你希望设计部门的价值得到认可，成为组织的重要部分，你也希望获得设计过程负责人所应得的重视和信任。
从一个测试开始
如果你想要凸显自己在公司的价值，我推荐一个十分奏效的测试。你可以自己进行测试，看看自己能给公司带来多少附加值；你也可以和设计团队一起进行测试，弄清楚设计是如何给公司带来附加值的。无论哪种形式，测试的技巧都是一样的。
首先，列出所有你认为你或者设计能给公司带来价值的原因。写下所有你能想到的点。这个时候不要考虑用词，甚至不用考虑这是否和答案相关。只要想到了，就写下来。一般来说，你很快就能写出一长串列表。这时你一般会很有成就感。我看到好多人写完之后盯着那一长串列表，自豪地说：“哇，原来我擅长这么多东西！”这时要把列表放到一边。过一段时间，也就是一两天后，再拿出来看看，并一项项地过一遍。看到每一项，都问问自己：“不搞设计的商业人士真的会在乎这个吗？“如果答案是“否”，那么就把这项划掉。我和各种团队做过上百次这样的测试。这里我举出一些被我们划掉的例子，为了说明问题，这些例子可能有点极端。“即使多个项目缠身，我也能记清楚许多细节。”“我对人很友好，容易相处。”“我特别擅长使用研究数据。”这些都是优点，但对于商业价值来讲毫无意义。
我希望第一遍你能写下所有你能想到的点，因为当你划掉那些不相关的点时，你会有一个直观的印象，你就能记住哪些类型的事虽然你们每天都在讨论，却不容易引起设计之外的人的兴趣。
当初看到这一长串列表的成就感这时候大概也就没有了。你的列表要比你预期的短得多。
下一步要重新列个表。但这次不要草草记下所有想到的点，把重心放在那些不搞设计的人会认为是附加值的点上，同时也要注意你描述它们时的用词。这个步骤花的时间要比第一轮多得多。但它的结果也同样令人期待。这次的列表相对较短，但它所包含的信息却更多了，因为这部分要说明设计到底如何增加商业的附加值。切记，这时不能从美学角度考虑，而是得从商业角度出发。思考设计能为商业做什么？
我在第二次列出的列表上看过一些很有说服力的点，措辞可能不尽相同，但意思大体是：“我们可以缩短销售周期。”“我们可以让公司的唱片或服务在视觉上从混乱的市场中脱颖而出。”“我们创造了一个强劲的竞争优势。”“我们通过视觉效果和体验方式凸显了公司的商业战略。”
这些才会令那些非设计出身的资深业务经理们打起精神，才能引起他们的注意。“我们的任务是通过视觉效果和用户体验凸显董事会和股东们通过的全盘商业战略决策。”这是我们看到的另一个十分有说服力而且又新颖的表述。这句话听起来一点也不像是出自技术服务人员之口，更像是战略商业团队中的一员说出的话。你应该成为这种人。
一旦发现了自身的价值所在，你就应该把自己的想法融入到你所做的每件事中。一些团队做了这个测试后，制定了一套“设计哲学”。将这些说服力强、从商业角度出发的战略性观点应用到备忘录、演讲、会议、日常对话和设计大纲中去。
你可能常会碰到这种情况：开会时，公司里的其他与会人员并不了解你的工作。这在所难免，他们会问你是做什么的。我在课上做了个实验，我让学生告诉我“设计师是干什么的”。从他们嘴里蹦出的第一个词几乎都是“嗯？”，接下来就是像“我做设计是为了获得更好的用户体验（或其他什么）”之类的回答。然后他们就停了下来，不知道该从哪方面回答这个问题。做完这个测试后，你就该能给出一长串答案，这些答案在你头脑里已经根深蒂固了，也能引起发问人的注意。内心深处，你希望他们能够意识到设计对于商业的重要性，你希望他们说“真没想到，我原来还以为你们只是干技术活，我们应该多聊聊！”
许多做人力资源的人都认为，面试时的头两分钟对于整个面试的结果至关重要，他们把这一诀窍叫做“两分钟效应”。和人交流时，你必须学会言简意赅，并且得让人信服，让别人看到你提出的东西的独到之处。弄清作为一名设计专业人士真正的附加值是什么之后，你应该也有能力学会怎样在两分钟或更短的时间内向别人说清你的价值。这需要一些练习，但若想改变商业圈对设计的认识，有效沟通是很重要的一步。
要想在商业圈里得到真正的重视，首先，你必须知道自己的价值是什么（我们都是有价值的！），另外，你也必须会用商业的行话简洁、清晰、迅速地说明你的价值。如果连你自己都不清楚你的价值在哪，你的优势在哪，其他人就更不知道了。在进行模型中描述的其他步骤之前，先做一做这个测试。这个测试也很适合作为UX设计团队会议上的一项活动而提上日程。团队里的每位成员对自身价值的理解要保持一致。这比那种只让设计师一个接一个地进行情况汇报的枯燥会议要好多了。
认清UX设计的商业角色 “认清UX设计的商业角色”也可以表述为“UX设计在商业中的角色”。无论哪种说法，每位设计师或设计部门经理做商业设计项目时都必须了解怎样通过好的设计增加产品在市场上的商业价值。要牢记，设计是一门解决问题的学科。如果你接的设计项目涉及某个商业领域，那么你想通过设计解决的问题就是一个业务问题。那么UX设计能在多大程度上解决商业问题，怎么解决？我的回答是：“通过设计解决商业问题的途径比大多数人预期的要多！”
我有一个密友，同时也是我的同事，很直白地跟我：说设计在最终处理实际商业问题方面真的起不了太大作用。他是一名出色的商业战略分析家，特别擅长金融领域。他坚持认为之所以需要设计是因为它是一个载体，提供一种环境，用来承载公司产品或服务的相关信息。在商业圈里，持有相同观点的人很多，确切地说应该是比比皆是。当然也有一些公司的成功是完全取决于设计，例如苹果、沃达丰（Vodafone）和伊莱克斯（Electrolux）。
从事设计行业的人去有义务去改变人们的这种看法。坦白讲，我认为过去几年我们在这方面做得很差。要想清晰地向别人说明设计的角色和价值，首先，我们自己必须先了解设计在商业中扮演的角色。
你所处的公司或合作客户的公司面临着什么样的商业问题？设想一下：“是什么让首席执行官辗转反侧？他最棘手的商业问题是什么？”然后再反问自己：“有效的UX设计在解决问题的过程中如何发挥作用？”
建立互利关系 在公司内部建立互利关系是设计部门和设计部门经理成为战略伙伴的关键环节，但设计部门却最常忽视它。我常常遇到这种情况，设计师和设计部门经理们不是很乐意和其他部门打交道，在商业问题上也不是很积极。
其实，设计部门经理应该多与商业部门的负责人联系，建立同盟关系，成为他们的合作伙伴，给予UX设计方面的帮助；成为他们的盟友，先耐心倾听，进而给出创造性意见，帮助部门负责人完成商业目标。这才是真正的互利关系。
原来我在公司就职的时候，常常打电话给某个部门的经理，介绍自己并表达自己愿意出席他们以后的部门会议，说明设计如何在他们从事的具体商业领域发挥作用。很多人根本意识不到他们的工作常常需要设计。他们对设计的看法有了很大的转变。在员工会议上，我会花10到15分钟去阐述设计如何在他们的工作中发挥作用，这时如果他们有需要的话，我会就他们遇到的和设计有关的难题给一些建议。我并不亲自设计去解决他们的问题，而是帮助他们利用其他资源更好地解决问题。这么做有几个优点。1）让很多人明白了日常生活中处处有设计。2）提升了设计部门的专业技能在公司中的知名度。3）让设计部门的专业技能获得广泛认可。4）我能够获得一手信息，了解各部门最关心的商业问题是什么。最后，我和公司各部门都建立了同盟关系，可以进一步发展为互利关系，这对设计部门以后的项目绝对大有裨益。例如，建立了这种互利关系后，撰写设计大纲时再列出所有的利益方就简单多了。
我认为这是在公司内部建立互利关系的最好沟通方式。当你在某团队的员工会议上做这件事时，可以先观察一下哪些人可能会成为设计的真正拥护者，然后重点和这样的一两个人发展关系。
我在公司建立的最强的联盟关系之一，是与法务部门达成的。当今，似乎我们的所有设计工作都会涉及法务需要考虑的方面。与法务部门建立互利关系，比每次都面临枯燥的“法务审核”要好多了吧。
建立牢靠、良好的关系并非易事。这需要时间，还需要你处事圆滑，懂得倾听，要表现出你真的很关心他们团队的需求，而不是只顾着自己的需求。总之，设计部门经理若想成为战略上的商业伙伴，成为公司重要的财富，获得尊重和信任，就要花心思、花时间去经营这种关系，而不要老给人一种“格格不入”的感觉。没有这种部门间的互利关系，你永远也不可能成为真正意义上的核心战略合作伙伴。你只能继续扮演“服务提供者”的角色。
执行“和……工作”的高效流程 注意标题的用词是“和……工作”。它和“为……工作”恰恰相反。我们说的是战略伙伴，而不是只提供支持服务者。你不只是个的士司机，把你的“客户”带到任何他们想去的地方就可以了。你应该成为他们的交通顾问，根据乘客的需求、时间和预算为他们推荐最佳路线。
和他人工作，与为他人工作是截然不同的。连很多设计师和设计部门经理都认为自己只是服务提供者，算不上是商业战略伙伴。相信我，如果连你自己都这么想，那么其他人也会这么想。另外，如果你的行为也只停留在服务提供者的水平上，那么你和设计部门在公司中的地位也只能如此了。
上文提到的几个要素都是这一角色转变的基础。此刻，你应该已经明白设计对公司的真正价值所在，并学会用商业语言表达出来。你也做过了测试，充分理解了设计在商业中的角色定位，即核心商业战略的视觉表达。你还主动出击，找到了公司中主要利益方，并和他们建立了互助互利的关系。现在是时候摆脱服务者的枷锁，成为真正意义上的合作伙伴了。
一些人很懂得怎样和人打交道，怎样与人合作，怎样和同事相处，但对有些人而言，这可能确实是一个很大的障碍。这需要你对你的专业技术、所学的知识及其商业附加值抱有与生俱来的坚定信念。就算我们是专业的UX设计师，但我们的商业眼光是被认可的吗？看看我们周围在这方面做得不错的人。律师、医生、CEO、市场营销人员、工程师，几乎所有的职业人员都认识到自己的专业技术是各自的立身之本。严格来讲，从字典的定义看来，这些人也有自己的客户，但他们并没有表现出低人一等，把客户捧为自己的“主人”。他们清楚自己提供的“服务”会影响事情的成败。从事UX设计的专业人士也同样，如果你只是一个服务提供者，那么在市场环境下，你的价值就不可能得到真正的认可。人们会看重那些有突出作为的人。
当然，这与设计大纲有直接关系。“目标用户综述”这一部分要将世界各地所有用户的需求清楚地表述出来。商业目标和UX设计策略这一部分要分别列出所有的区域性商业目标，并根据各个区域性目标制定出相应的具体设计策略。为了防止设计走偏，你必须找到不同国家的用户代表，把他们列入主要利益方这一部分，另外在设计大纲的整个撰写过程中也一定要向他们咨询意见。
设计部门经理必须尽全力调查各种类型的用户，学会如何开发出满足各类用户需求的有效设计解决方案，处理全球性的商业项目时更是如此。我强烈建议设计师和设计部门经理多参加全国性、国际性的销售会议，以及展销会这样的活动。尽管这些活动的主题本身看起来和设计并没有直接联系，但他们却是设计专业人士直接获取商业需求的绝佳机会。
两耳不闻窗外事、一心只做设计的时代早就过去。做设计的人要走出设计工作室，看看世界的变化。设计专业人士不仅要主动倾听公司内部主要利益相关者的需求，也要倾听各类目标用户的需求，给他们提供有效的设计解决方案。光靠坐在小隔间里埋头苦干是不可能设计出优秀的设计方案的。因为要和那些从未谋面、从没交谈过的人合作，给他们做设计，这谈何容易。
1.9.2 认可和信赖
若想作为业务战略伙伴的地位被逐渐认可，你需要做到以下几点：充分意识到你个人和设计部门给公司带来的附加价值；理解并能够清晰地表达设计在业务中扮演的角色；能够建立互利关系，注意是“相互”的；学会与他人共事（不是为他人工作）的技巧。
有了知识，才会理解。有了理解，才有欣赏和认可。有了认可，才有信赖。首先，人们得知道一些相关知识，了解设计的附加价值。只有了解了这些之后，他们才懂得欣赏出色的设计。当你的设计方案真正解决了项目的商业需求，认可也就随之而来。一旦你得到了认可，获得信赖也只是时间问题了。
我们已经反复说过，之所以这么多设计师抱怨时间不够，预算不足，参与项目的时间点太晚，不被欣赏，不被理解，是因为他们的商业能力从一开始就不被信任。别忘了，无论营利性组织还是非营利性组织都是为了赚钱。非营利性组织也必须赚钱来抵扣支出，否则它也坚持不了多久。营利性组织就更是如此了。
在商业人士眼里，设计的首要任务就是达成商业目标。做设计的人要让业务人士知道这也是我们的目标。我们得让我们的商业合作伙伴知道，设计的作用远不止“美观精致”而已。
设计方案的最终决定权几乎都是掌握在非设计行业的人手里。这个现象很值得思考。为什么那些对设计不甚理解的人却掌握着设计的最终决定权？他们既没有受过相关的设计训练，也没有设计的专业技能！因为设计师的商业评估能力不被信任。大多数非设计行业的人都会承认在设计技巧和元素方面专业设计师确实比他们懂得多。他们只是不放心让设计师做最终的评估，去判断设计解决方案是否能够解决实际商业需求。只有获得了非设计行业的合作伙伴的认可与信赖，设计师才能够成为享有平等地位的共同负责人，设计团队在撰写设计大纲时才能享受战略合作伙伴的平等待遇。
我设计的这套模型已经成功地帮助了许多设计团队赢得认可与信赖。当然，我自己也很受用。协作的设计大纲是实现这套模型的精髓的最佳途径、最佳工具。尝试一下吧！
