本节书摘来自异步社区《SAP入门经典（第5版）》一书中的第2章，第2.2节,作者： 【德】迈克尔 米斯巴赫（Michael Missbach） 更多章节内容可以访问云栖社区“异步社区”公众号查看。
2.2 SAP的目的：运行业务
SAP应用程序最终是用来运行业务的，但是仔细观察就会发现SAP对财务基础的影响。如果SAP业务解决方案实施得很好，就可以帮助机构提高总收入（top-line revenue）和降低净支出（bottom-line expense）。例如，从盈利的角度看，SAP可以在以下方面提供帮助。
- 发现和管理新市场（使用SAP客户关系管理（CRM）、业务数据仓库（Business Warehouse）和业务智能程序［Business Intelligence］）。
- 在产品和服务商方面进行创新，以迎合新市场的需求（使用SAP复合应用程序［Composite Application］、产品生命周期管理［Product Lifecycle Management］和客户关系管理程序）。
- 改善公司与现有客户关系，从而提高销售量，建立更稳固的销售联系，或获得更大的市场份额（使用SAP客户关系管理、业务智能和企业资源规划程序）。
- 同理，通过在以下方面发挥作用，SAP还可以帮助降低成本。
- 通过精简业务流程、最大限度地提高资产效率、最大限度地缩短无收益时间（使用SAP企业资源规划程序）等措施，增进业务运营效率。
- 通过纵向整合降低公司的原材料成本（使用SAP供应链管理［Supply Chain Management］程序）。
- 通过提高管理可见性和业务流程透明度，降低公司在货品、物料、劳动力等方面的成本（使用SAP供应链管理程序和企业资源规划程序）。
- 降低内部运营成本（使用SAP供应商关系管理程序［SAP Supplier Relationship Management］）。
- 最大限度提高库存和供应商折扣（使用SAP企业资源规划程序）。
- 重新设计公司的服务交付流程（使用SAP企业资源规划程序）。
- 通过更快速地发现改进成本模型和优化低效流程的机遇，来降低公司的“改变成本”（使用SAP业务数据仓库和业务智能程序）。
- 改进公司管理、交付、优化、跟踪和提高产品和服务质量（或用于推动产品和服务的业务流程）的方式（使用SAP企业资源规划程序）。
在提高销量的同时又能降低成本的公司必然可以比竞争对手取得更大的商业成功，而能够更好地管理改变风险的公司甚至更有希望能够在激烈的竞争中拔得头筹。
2.2.1 管理业务风险
每项业务改变都可能带来轻微的紊乱甚至重大失误。为了尽量避免此类失误（来自错误的判断、领导、产品营销、销售策略、合作关系、联合方式等）带来负面影响，睿智的机构需要主动发现、管理和化解风险。这适用于各种旨在提高收益或降低风险的改变措施。
应急预案的重要性不言而喻。实施SAP所造成的影响深入而复杂，这也是SAP项目可能无法及时、按照预算完成或者无法从一开始就实现预期价值的部分原因。这种复杂的活动要求组织制定方案B、方案C（甚至更多应急预案）作为后备方案。了解可能对方案A进行的改动并为之未雨绸缪常常成为成功实施业务解决方案的关键，否则SAP也可能从一开始就无法产生所承诺的变革成果。出于这种对部署的担忧情绪，要成功地开发和执行它就需要在业务架构，特别是在SAP业务线路图方面多加入一层考虑，那就是：业务敏捷性（将在后面讲到）。
2.2.2 业务敏捷性：放眼未来
业务敏捷性是指公司能够对产品、服务、供应链、销售策略、技术引擎等进行调整从而满足客户需求的能力。敏捷性并不事关当下，而是与未知的将来息息相关，灵活敏捷的机构能够更迅速地弥合当下的能力限制与未来的能力需求之间的差距，从而战胜竞争对手。因此，一份设计合理的业务线路图必须能够反映出业务敏捷性，使机构工作能够更高效快速、灵活有效。同时这些要求也应该反映在SAP应用程序和技术的功能上。
提高业务灵活性可谓说易行难，改变就意味着要摆脱一直以来习以为常的惯性，而摆脱惯性就意味着要改变员工和机构的工作方式和处理业务的流程。但是人们有着巨大的固守现状的思维倾向，就像许多公司在艰难的改变过程中发现的，固守现状并非公司的经营之道。实际上，实施SAP经常被看作是打破现状、彻底改变工作方式，对业务流程重新进行优化、划分和处理的一种有效途径。优化是其中的关键，因为最终决策的精简将使机构能够实现：
- 更好、更快的CRM系统；
- 更高效、低成本的供货链管理系统；
- 提高管理透明度，符合法规要求；
- 降低处理风险的相对成本，获得更好的效果；
- 可计量的业务投资回报（ROI）。
只有有了设计合理的业务实施线路图才有望提高收益或降低成本，改变公司的面貌，但是最重要的是接下来的一步。如果把业务架构和战略看作是我们所在大楼的地基，那么实际的SAP业务流程开发过程（SAP把它称为“业务蓝图设计”）可以看作是大楼的框架。
2.2.3 业务蓝图设计
要设计业务流程蓝图，必须首先确定公司希望达到的业务流程效果，找出当前状态与这种理想状态之间的差异，决定如何应用SAP模板，明确对这些模板的定制需求，并对之进行优先排序，然后锁定完成这些目标所必须涉及的工作范围。现在该考虑组织问题和机构的原始目标了（还要根据实际业务情况对这些目标进行修订）。总之，设计业务蓝图是线路图初步开发工作的高潮。
SAP在其加速SAP项目实施的方法论（ASAP）中重点突出了蓝图设计规程，设计蓝图之前有多项与项目准备相关的任务要完成。蓝图设计完成时，每个SAP应用程序都应该已经具体配置完成了，把预想的业务流程变成了实实在在可用的工作流程，它们由各种专门为客户量身定制的业务事务构成。这个ASAP阶段称为实现阶段，项目的大多数时间和预算都用在这个阶段。（对功能性、集成性的多次迭代以及其他类型的测试要消耗大量的时间、人力和其他资源。）实现阶段完成后，需要最终准备、现场支持以及SAP运行后现场支持来最终圆满完成整个ASAP项目生命周期。SAP项目生命期、ASAP和项目管理方法学的其他问题将在第4章和第15章进行更详细的讨论。
2.2.4 业务视角
如前所述，开发出一种行之有效的业务视角是解决业务问题或者迎合业务需求的第一步，也是关键的一步。业务视角要阐明的是为什么需要解决特定的问题，或者为什么要去寻找机遇的问题。
为一家公司开发独特的业务视角要求处理好以下方面的问题：
- 找出与业务相关的利益相关人；
- 坚持长期贯彻策略；
- 短期业务目标；
- 核心竞争力；
- 非核心竞争力（合作、联合开发或者外包某些服务的机遇）；
- 采购和其他资源策略（其他策略和关系随时可能如何变化）；
- 实现SAP全球化和本地化（例如强调在实现全球一致性和汇总财务报表之间切换的场合，以及本地用户群体的货币和语言要求的解决）。
在这个层次上与业务关系最紧密的利益相关人是那些涉身于战略调整和执行与公司生存息息相关的实际业务流程或工作流程的人。因此，必须保证企业执行官和其他董事局成员以及功能性部门的经理和团队主管、业务分析师和其他业务线领导都能参与到业务视角的开发和沟通中来。
2.2.5 SAP如何为业务需求提供技术支持
有了业务视角为我们提供支持，就可以处理设计业务蓝图后面的几项工作了，诸如开发底层架构和设计IT平台这样的问题都需要我们去考虑和完成。通过这种方式，我们可以把业务线路图与预期的业务目标实际结合起来，灵活敏捷地对不断变化的市场、新业务需求、增强治理等问题做出响应——所有这些问题都需要在灵活的技术平台上进行处理。技术基础知识将在第3章进行详细讨论，该章的知识将为在第16章中详细学习开发技术线路图创造条件。
2.2.6 与利益相关人紧密合作
如果不能深入了解各种利益相关人以及他们的独特观点，就不可能构建好业务线路图。因此，为保险起见，应该给这些利益相关人发表意见的机会。一般来说，利益相关人是受机构的问题和隐忧影响最大的人，因此他们对拟议的解决方案的某些方面会表现出极大的兴趣。他们可能代表着整个公司（例如董事会），也可能只是代表着某个专门团队或者功能部门（如IT、财务团队或者销售和营销团队）中的几个人。
通过直接邀请利益相关人参与项目，并从一开始就提炼出他们最关注的问题，以及在整个实施过程中与他们积极合作，SAP项目资助人和SAP项目经理可以更有效地设计和成功实施项目。通过这种方式，由于有了正确的人选从一开始就参与其中并发表真知灼见，项目就更有可能解决所提出的问题。
如何让利益相关人参与项目没有一定之规。常见的合作方式包括请他们参加项目启动动员会和定期的后续会议，参加具体功能研讨会，以及召开总结会和项目进度会议。定期给利益相关人发送邮件对项目方案、范围、资源等方面变化进行说明的方式也值得提倡。经常沟通通常要比花很多时间提供进展情况更为有效。
使利益相关人能够在某种程度上访问用于跟踪和维护所有业务、功能、项目管理，以及进行技术决策、解决问题、联系信息等细节所使用的数据库也非常重要。由于项目的充分透明，以及让利益相关人感觉获得了认可和“知情权”，项目团队将更有希望构筑和保持成功执行和完成实施SAP这样复杂项目所必不可少的认同感。
在我们总结对业务蓝图设计的讨论之际，您无疑已经注意到了业务蓝图设计是多么严格地从业务视角来审视SAP的。但是，这只是实施SAP的四个重要方面中的一个，其他三个重要方面是功能、技术和项目实施，我们将在后面几页内容中对这些视角进行详细介绍。
